FUNCIONES Y ROLES DE LA ALTA GERENCIA

Los trabajos de los altos gerentes no tienen fin, los gerentes se siente impelidos a enfrentar una gran carga de trabajo a un ritmo intenso, tienen poco tiempo libre. Los descansos son raros. Escapar del trabajo fuera del horario normal es física y mentalmente difícil.

El trabajo es fragmentado, lleno de brevedades y de una variada falta de patrón. Los gerentes confrontan la ley de muchos asuntos triviales y pocos importantes (ley del 80/20). Los comportamientos deben cambiar rápida y frecuentemente, son muy comunes las interrupciones.

Los gerentes parecer preferir esto y se condicionan a la carga de trabajo. Los costos de oportunidad de tiempo (urgencias) son muy sentidos y la superficialidad en las relaciones un riesgo.

Hay una actividad trampa – los gerentes tienden a realizar actividades específicas, bien definidas y no rutinarias. Lo imprevisto es la rutina.

Procesar la correspondencia causa dolor, las cartas “no activas” reciben poca atención. Se prefiere la información inmediata (conversaciones, especulaciones), no los informes de rutina. El uso del tiempo refleja presiones inmediatas antes que el futuro o asuntos más amplios. Apagar incendios es una práctica frecuente. La acción directa retira al gerente del pensamiento y la planificación.

Los contactos verbales y las noticias son preferidas a los informes. Las comunicaciones escritas reciben tratamiento aleatorio, pero deben ser procesadas regularmente. Menos sale que lo que entra. Se mueven lentamente. Hay largos periodos para la realimentación. Las líneas de comunicación con el exterior no se mantienen abiertas ni continuas.

Medios informales (teléfono y reuniones no planificadas) son utilizados para contactos breves si la gente se conoce bien y cuando se necesita rápido intercambio de información.

Las reuniones programadas acaban con el tiempo gerencial – largas y formales, grandes grupos y muchas veces fuera de la organización. Las agendas cubren ceremonias, elaboración de estrategias y negociaciones. Conversaciones y reuniones rápidas contribuyen significativamente al flujo de informaciones.

Los gerentes raramente recorren su organización, ampliando su visibilidad y entendiendo la realidad del trabajo diario, la producción o los servicios, los patrones y los problemas.

Gerentes actúan como gerentes de fronteras, vinculando su organización con otras. Los contactos externos pueden consumir de 30 a 50% del tiempo de los gerentes. Las relaciones no lineales también son importantes.

La relación lineal (con sus subordinados, consume del 30 al 50% del tiempo de contacto, lidiando con pedidos, intercambios de informaciones y trazando estrategias. El acceso abierto a sus subordinados, sobrepasa los canales formales. Sin embargo un subordinado pasa tiempos relativamente cortos con su propio superior (10%).

Esta compleja combinación de constataciones indica a Mintzberg que los gerentes controlan poco de lo que hacen. El auto control sobre sus compromisos iniciales los habilitan a destrabar las actividades trampa y a orientarse para extraer información y ejercer el liderazgo.

Mintzberg agrupa las actividades gerenciales y sus roles comprendiendo:

Actividades Gerenciales	Roles asociados
Relaciones interpersonales – derivadas de la autoridad formal y su status y apoyando las actividades de información y de decisión.	Representante Líder Contacto
Procesamiento de la información	Monitor Diseminador Portavoz
Tomador de decisiones importantes	Impulsor y agente de cambio Solucionador de perturbaciones Asignador de recursos Negociador

Si tomamos en cuenta que Mintzberg describió esta situación en 1973, cuando la velocidad de los cambios y la complejidad de las organizaciones eran mucho menor que en los años 2000, podemos entender el drama y el dilema de la gerencia en nuestro mundo actual.

¿Cuál sería la ayuda que se podría prestar a los altos gerentes para enfrentar estas cuestiones y asuntos tan complejos y peligrosos para el efectivo cumplimiento de sus funciones?

Algunas de las soluciones que se han demostrado efectivas son el trabajo en equipo, llevando próximo a sí a sus subordinados próximos y compartiendo con ellos los desafíos y creando con ellos las soluciones a los problemas y la creación de grupos de trabajo puntuales y temporarios para recabar información, analizarlas y proponer alternativas de solución.

Pero por sobre todo parece una solución efectiva e inmediata dotar a las líneas jerárquicas de autonomía y responsabilidad para resolver los problemas que se generan a su nivel, de manera que solamente suban en la escala jerárquica los problemas cuya decisión escapa a cada nivel.